*Luiz Eduardo Amaral de Mendonça
O mercado de trabalho vem se reinventando constantemente, seja no formato de trabalho ou nos benefícios e formas de atração e retenção de talentos. A pandemia até que contribuiu para isso, mas o principal fator está sendo a evolução da mudança das gerações e a necessidade de se entender que o mercado de trabalho mudou. Antigos conceitos sobre geração e manutenção de empregos começam a ser superados.
O canadense David Card, vencedor do prêmio Nobel da Economia de 2021, comprovou por meio de estudo científico que a oferta de empregos não é afetada por política de aumento de salário-mínimo em Nova Jersey. Pelo contrário, o texto intitulado “Minimum Wages and Employment: A Case Study of the Fast-Food Industry in New Jersey and Pennsylvania” concluiu que a redução de direitos trabalhistas não gera necessariamente mais empregos. Isso explica um pouco o porquê de no Brasil a reforma trabalhista não ter gerado tantos empregos formais quanto se imaginava.
A partir daí, propomos uma reflexão: Mas o que, então, faz com que os novos profissionais do mercado de trabalho acabem se interessando por determinada empresa? Quais as melhores formas de atraí-los ou retê-los? As respostas passam por proporcionar aos seus empregados um sentimento de pertencimento, de dono, por meio da criação de benefícios capazes de incentivá-los a acreditar na empresa. Para tanto, é necessário que as regras sejam claras e bem divulgadas. Passamos, portanto, a explicar um pouco mais sobre alguns dos benefícios mais conhecidos no mercado.
Entre os incentivos cada vez mais comuns estão os chamados “incentivos a longo prazo” ou “por ações”. A ideia é atrair, mas, principalmente, reter talentos a longo prazo. No passado, se tratava de um benefício normalmente fornecido aos diretores e alta cúpula das empresas, mas vem sendo estendido aos empregados “chave” e cruciais na operação da empresa, independentemente da hierarquia.
Em linhas gerais, os benefícios por ações não têm como objetivo atrair novos empregados com um pacote de benefícios competitivo, mas reter os atuais empregados, já que normalmente há um período de carência (lapso de tempo) entre a comunicação do benefício e seu exercício. É muito utilizado em momentos específicos da empresa cuja atuação daquele empregado é fundamental (por exemplo, um investimento futuro) e costuma vir atrelado a um fomento cultural interno de valorização da empresa, considerando que o empregado poderá tornar-se sócio daquele negócio.
Originalmente, este incentivo a longo prazo era, basicamente, o Stock Option (“SOP”), compromisso no qual, após um período de carência, conhecido como vesting, o empregado poderia adquirir ações da empresa por um preço abaixo do mercado (strike price). Adquiridas estas ações o empregado tornava-se sócio/acionista da empresa, com as eventuais limitações da classe das ações adquiridas.
O tema tem respaldo em doutrina e opiniões legais, mas é a jurisprudência trabalhista e fiscal que acabam definindo quais os pilares que caracterizam determinado plano em SOP e, consequentemente, um ajuste comercial, sem que qualquer valor ali seja considerado salário para fins de contribuição previdenciária, reflexos nas demais verbas trabalhistas ou FGTS.
Entre as principais características, o SOP é um plano/benefício voluntário, no qual o empregado desembolsa seu dinheiro na compra da ação, assumindo um risco (o empregado não sabe se auferirá ganhos com esta compra de ações) e, ao final, torna-se sócio/acionista propriamente dito.
Dentro do SOP há diversas peculiaridades que podem e devem ser inseridas no plano, desde regras de saída antecipada (o que acontece com um pedido de demissão, por exemplo) até períodos de vedação na venda da ação (conhecido como Lock up).
A partir do SOP diversos outros planos de incentivo a longo prazo foram criados. Sem qualquer pretensão de esgotar o tema, abaixo, breve resumo de alguns tipos:
Restricted Stocks ou Stock Units (RSUs): Preenchidos determinados requisitos, em especial, um período de carência, trata-se de um compromisso de emissão ou transferência de ações ao empregado. Há transferência efetiva de ações, sendo que o empregado se torna sócio/acionista da empregadora, porém, a grande diferença para o SOP é que esta transferência é gratuita, ou seja, o empregado não “compra” efetivamente a ação;
Panthon Shares: Compromisso de emissão ou transferência de ações “virtuais” ao empregado quando preenchidos determinados requisitos, em especial, um período de carência. Aqui, normalmente, não há transferência de ações, mas sim o empregado recebe o valor equivalente das ações prometidas no momento do pagamento.
Phanton Stock Options: Como o nome indica, seria uma mistura do SOP e das Phanton Shares acima mencionadas, isto é, ao empregado é dada uma opção de compra de “ações virtuais”. Após um período de carência, o empregado opta em exercer ou não este benefício. Neste caso, não haverá transferência de ações, mas o empregador pagará a diferença entre o preço de exercício e valor da ação naquele momento.
Há outros formatos e modelos, incluindo outras “misturas” dos incentivos acima trazidos, mas todos têm em comum a necessidade de elaboração de um plano robusto e específico. Esses benefícios não estão previstos na CLT e, por essa razão, o Poder Judiciário tem seguido, em geral, as regras definidas no plano, em especial regras de elegibilidade, saídas antecipadas e valores. Definir conceitos, prazos, valores e regras em geral é a chave para evitar discussões futuras.
Além do plano, é preciso compreender o que o empregador quer com o incentivo a longo prazo, bem como se esse formato apresenta algum risco tributário ou trabalhista?
Por isso, a análise e contribuição do departamento de recursos humanos e jurídico é fundamental. Nenhum plano é igual ao outro e nem deveria ser, cada um deve ser adaptável ao que a empresa precisa e ao que os empregados esperam como retribuição, retenção e incentivo.
